Esta entrada no trata sobre lo que podemos podemos ganar estando en Facebook y Twitter sino sobre lo que podemos perder. Y no hablo de ROI o imagen de marca.
La especulación sobre el cercano estreno de Facebook en bolsa se ha convertido en tema recurrente para los analistas de Wall Street. Uno de ellos, Lou Kerner de Wedbush Securities, valoraba la compañía en 112.900 millones US$. Una cifra que aunque considerable – duplica la capitalización bursátil de Inditex - queda muy lejos de los grandes colosos del NASDAQ.
La expectación ante esta salida, Burbujas (o no) aparte, pone de relieve lo mucho que el mercado espera del gigante de Palo Alto. Y es que 600.000.000 de clientes bien merecen una reflexión detenida. El coste de oportunidad que asume una organización que “no está” varía en función de sus características y objetivos aunque siempre resulta más conveniente adaptar la estrategia de los Tres Monos a hacer buena la frase de Groucho Marx:
Es mejor estar callado y parecer tonto a hablar y despejar las dudas definitivamente.
Busque a profesionales que puedan asesorarle e introducirle en las particularidades de la comunicación en redes sociales antes de lanzarse a la piscina.
El pasado 2 de mayo una fanpage de Facebook alcanzó los 250.000 likes en pocas horas. Un tráfico jugoso. Diferentes usuarios comenzaron a promo-spamear sus camisetas, grupos de música o paginas web. .
Poco tiempo después, el fallecimiento de un legendario deportista español provocó el siguiente tweet de una importante agrupación:
Imagen a través de @Rinze
Ambas acciones son un ejemplo de como la participación oportunista en foros no naturales para una ogranización genera una reacción adversa en forma de rechazo contextual de consecuencias nefasta para su relación con el cliente. Pero esto no es lo más dramático.
Su cliente interno
Periódicamente los medios de comunicación señalan la acción de alguna multinacional y discuten sobre si vulnera o no el tándem legislación – ética. Con el tiempo la imagen proyectada se superpone a la propia noticia y la organización recupera, no sin haber dejado un buen contingente de clientes por el camino, la estabilidad.
Para el cliente interno, en cambio, supone un impacto de mayor calado. Todos y cada uno de los empleados contrastan si la acción de la organización se ajusta a su sistema de valores. Si la evaluación es negativa se habrá perdido el único valor irrecuperable, y por ello, más importante del que disponen organizaciones y empleados.
Su tiempo.
Solo algunos visionarios de Nueva York podían pronosticar que aquel teletrófono que Antonio Meucci presentaba en 1860 acabaría cambiando la vida de generaciones. Poco queda ya de aquel artefacto de madera en los actuales y evolucionados smartphones. Materiales más ligeros y resistentes, movilidad o diseño son algunas de sus diferencias. Sin embargo la de mayor calado no es deducible de un simple vistazo: la evolución de un contexto bidireccional privado a uno multidireccional y de marcado carácter social. El mundo a la distancia de un click.
¿Significa esto que las redes sociales tomarán el relevo del teléfono?
Redes sociales y teléfono comparten una base común: cubren la necesidad humana de comunicación e interacción. Ambos canales nos permiten relacionarnos reduciendo el factor espacio a una simple cuestión circunstancial.
Maslow y su jerarquía de necesidades nos ofrece una buena base sobre la que construir un ejercicio que ofrezca luz a este asunto. Lo único que debes hacer es responder a las preguntas.
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Necesidades de seguridad y protección.
Tras una revisión rutinaria su médico le informa de que le va a derivar a un especialista. Existen algunas anomalías que podrían indicar el padecimiento de una enfermedad grave y ordena su ingreso en el hospital para permanecer en observación.
¿Qué es lo primero que haría?
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Necesidades de afiliación y afecto.
Llega a su casa exhausto después de una dura jornada. Lleva tres meses desarrollando un nuevo proyecto y apenas ha tenido tiempo para respirar. Mientras se deshace de su siempre demasiado pesado portátil recuerda que hoy es el cumpleaños de su mejor amigo.
¿Qué es lo primero que haría?
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Necesidades de estima.
Imagine que es elegido para resolver una situación de crisis dentro de su compañía. Analiza, diseña e implementa un plan de acción que no sólo resuelve el problema rápidamente sino que además previene que se repita en el futuro. Ha hecho usted un gran trabajo. Acaban de informarle de su próxima promoción a responsable de área. No paran de llegarle felicitaciones.
¿Qué es lo primero que haría?
Si nació en una época que le permite reconocer a Naranjito y aún recuerda aquella televisión GRUNDIG que con cierta sorna permitía sincronizar veinte canales cuando solo existían dos. Su respuesta será algo parecido a:
Llamar por teléfono.
La experiencia de escuchar una voz humana genera un marco de complicidad y confianza que sólo los medios naturales de comunicación, como la expresión corporal o el tacto, pueden replicar. Las redes sociales son una gran oportunidad de crear, aprender y compartir. El amplio abanico en los que aportan valor está empezando a abrirse y generando altas expectativas pero ¿El cliente está más satisfecho? ¿Vendemos más? ¿Llegamos a un mayor público objetivo?
En el backstage de toda revolución tecnológica lo que encontramos son personas. Y serán ellas las que definan, al otro lado de la pantalla fosforescente, si el futuro inmediato de la comunicación está en las redes sociales o permanecerá al final de la línea telefónica.
La gestión de reclamaciones ha adoptado una importancia clave en la estrategia de muchas organizaciones. Esa relevancia se ha filtrado desde las áreas de atención al cliente hacia los habitualmente herméticos departamentos de producción y desarrollo que han encontrado un filón en la escucha activa de lo que nuestros clientes dicen de nosotros y de nuestros servicios.
Imagine que es el gerente de una pequeña cadena de pastelerías Si recibe una placa acreditativa de la asociación de hosteleros local o un premio otorgado por el ayuntamiento no podrá menos que sentirse gratamente reconfortado. Supone un reconocimiento a su sobresaliente y , probablemente, esforzada trayectoria. En cambio si recibe la queja de un cliente, la víspera de Reyes, sobre el amargo sabor de su roscón de nata encontrará dos escenarios a su elección:
- Permitir que su cerebro reptiliano le domine y sentir como el ego profesional y ¡personal! se contrae entre justificaciones de barricada.
- Permitir que la decisión se fragüe en su avanzado neocortex y comprenda la oportunidad que acaba de llamar a su puerta.
Si usted es un mando intermedio tipo 1 considérese un reptil.
Si usted es un mando intermedio tipo 2 ¡enhorabuena! está usted haciendo bien su trabajo.
Si se enroca en una posición defensiva ante la queja estará dejando pasar una oportunidad de mejora. Y seguramente perdiendo uno o varios clientes. Si escucha al cliente es posible que descubra como alguno de sus procesos no es tan perfecto como suponía. Y de paso cambie su proveedor de nata y lácteos o mejore el sistema de refrigeración de sus cámaras.
Ahora proyecte este planteamiento a la esfera 2.0 del cliente social. Piense en la inmensa retroalimentación que puede recibir por parte de sus clientes y cómo puede el boca a boca y el crowdsourcing ayudarle a tener un producto o servicio que encante a su cliente. Fíjese en QUEMEPONGO by MANGO o BBVA con su BBVAOPENTALENT. El análisis de las interacciones con su público les permite ofrecer a sus clientes lo que sus clientes quieren. Y esto sin disparar el presupuesto en investigación de mercados.
Bien pero ¿Por dónde empiezo?
- Establezca protocolos transparentes de gestión de quejas que le permitan filtrar aquellas que aporten valor a la hora de adaptar un diseño, modificar alguno de sus procesos o encontrar nuevos campos de desarrollo.
- Estudie y analice de modo exhaustivo aquellas quejas más recurrentes. Atajarlas permite una mejora cualitativa de su servicio e incrementa la satisfacción de unos clientes que se sienten parte de su éxito.
- No separe los pies de la tierra, puede que exista demanda para las bicicletas con WC incorporado pero sea lo suficientemente sensato como para evaluar las dificultades técnicas y económicas que suponen determinadas sugerencias.
- Si las redes sociales son un canal de contacto con sus clientes evite encontrarse en situaciones como la de esta importante cadena de supermercados en su fanpage de Facebook:
¿Y tú? ¿Eres un reptil?
Imagen original de amonja
En pocos sectores podemos encontrar ejemplos tan sólidos de integración como en la relación entre grandes operadoras telefónicas y contact center. France Telecom, Telefónica, BT o Vodafone son solo algunos ejemplos de estas multinacionales que juegan simultáneamente los papeles de:
- Proveedor de servicios de atención telefónica.
- Desarrollo e implementación de soportes tecnológicos.
- Cliente.
Quizá porque es como cliente dónde de modo más claro se refleja su peso, resulta importante prestar atención a dos de sus últimas decisiones estratégicas:
1. El 15 de abril Telefónica anunció un adelgazamiento de su plantilla en España que alcanzará a 6400 empleados, el 25% de la plantilla. Su negocio en el país ha disminuido en 2010 hasta suponer “solo” el 38% del beneficio total del grupo.
Esta decisión junto a la desinversión que supondrá la salida a bolsa de Atento dan dos claves sobre la apuesta por el offshore outsourcing de César Alierta, presidente de Telefónica, que desplaza el eje estratégico desde España hacia LATAM.
2. El pasado 4 de abril, Vodafone notificaba su intención de cerrar su Contact Center de Egipto para trasladarlo a Auckland (NZ). Desde su plataforma en El Cairo se prestaba servicio a millones de clientes en Australia, Reino Unido y la propia Nueva Zelanda.
Una lectura pragmática concluiría que la decisión se justifica por la incertidumbre política post Mubarak y las repercusiones económicas, difíciles de predecir, del nuevo contexto de relaciones con Egipto. Sin embargo Kelly Moore, director de operaciones de Vodafone, sorprendía afirmando que la decisión responde al “cambio en las necesidades de nuestros clientes. Descartando, con cautela, que se trate de un comunicado complaciente con el gobierno egipcio, introduce, un elemento innovador que, en la práctica, pone el acento sobre el cliente final y rompe con la tendencia de un sector para el que el offshore es tótem sagrado.
La diferencia de enfoque entre la decisión de Telefónica y la de Vodafone dibuja una panorama definido por la falta de uniformidad en las estrategias con las que los titanes del sector afrontan los retos que el mercado plantea para los próximos años. Vaticinar el inicio de un cambio de tendencia sería aventurado considerando las sinergias que se han generado en los altamente tecnificados centros de contacto offshore, pero sí lanza un interrogante sobre si los planes de expansión centrados en la optimización de costes seguirán siendo dominantes en el constantemente cambiante mundo contact center.
Cuánto más generosa sea la retribución variable de un equipo, mayor será su motivación para alcanzar el objetivo y, como consecuencia, lograremos lo que la RAE define como “Resultado feliz de un negocio“, es decir: un éxito. Descontamos la correcta delineación de la estrategia, una ejecución desarrollada por profesionales capacitados que reciben , en forma de bonificación económica, un incentivo estimulante y voilà! tenemos la base más extensamente reconocida por las organizaciones para vertebrar la relación entre directivos, mandos intermedios y equipos comerciales durante las últimas cuatro décadas.
Pero ¿Qué sucede cuando el objetivo es complejo? Cuando se debe marcar una prioridad o responder ante la petición aparentemente irresoluble de un cliente. Decidir entre múltiples opciones de resultado dificilmente cuantificable ¿De verdad funciona?
Dan Pink, en este vídeo, hace una lectura crítica de este sistema que considera eficiente para tareas estructuradas y susceptibles de automatizar pero completamente inconveniente cuando, en entornos definidos por su alta abstracción, se deben tomar decisiones que requieren rapidez, intuición y una aplicación creativa de la experiencia.
Es decir, todo lo que hacemos que aporta valor.
No te decepcionará.
Resultaría poco realista no considerar el incentivo económico como un potente motivador pero, del mismo modo, sería ingenuo pensar que los mejores profesionales, los que todos los días dan la mejor versión de si mismos en lo que hacen, son fieles a sus organizaciones únicamente por dinero.
Decía Charles de Gaulle que el carácter es la virtud en los tiempos difíciles. Es momento de demostrarlo. Por un lado Rodolfo Carpintier provocó una agria polémica condenando a la obsolescencia al Call Center tradicional al considerarlo sobrepasado por el autoservicio y las redes sociales. Paralelamente la difícil negociación colectiva ha desembocado en paros parciales en el sector a pesar de la intervención del mediador gubernamental. Para dificultar aún más la travesía nos sorprendimos con la irrupción de la Ley para los Servicios de Atención al Cliente que ha catapultado al sector a la primera plana de la actualidad haciendo aflorar el descontento de una parte significativa de la opinión pública y generando un debate interno del que no se vislumbra una posición uniforme entre los mandos intermedios que vertebran la industria.
Lo que resulta evidente es que algo está cambiando. Una crisis que parece perenne y omnipresente ha obligado a muchos sectores a reinventarse. Las cajas y, en menor medida, los bancos han tenido que adaptarse a Basilea III a través de fusiones y ampliaciones de capital que pretenden aportar estabilidad y credibilidad al sistema financiero. Del mismo modo, la irrupción de los competitivos operadores móviles virtuales ha forzado a los tres grandes a modificar su estrategia de precios para detener la pérdida progresiva de clientes frente a los pequeños David de la telefonía. Banca y Telecomunicaciones, pesos pesados de la economía con una ponderación determinante en el Ibex, se están adaptado a los nuevos vientos que imponen tanto la regulación administrativa como las propias tendencias del mercado.
Esta capacidad camaleónica para reinventarse es una característica clave que comparte, y mejora, el Contact Center acostumbrado a un entorno que exige flexibilidad e innovación constante para ser competitivo.
Un ejemplo sencillo, pero revelador, de esa adaptación a las nuevas condiciones de mercado la viví en primera persona con Simyo. Conste que no tengo relación profesional ni, desde luego, accionarial, con esta compañía. Aunque se admiten jamones.
A diferencia de los miembros de la Generación C acostumbro a llamar primero al servicio de atención al cliente cuando me encuentro ante alguna dificultad que, de modo autónomo, no puedo resolver o que me resulta, por curiosidad profesional, especialmente interesante. Algo así como un mystery shopper de andar por casa.
En este caso se trataba de configurar un Iphone 4. El agente, dicho sea de paso, cumpliendo eficientemente todos los requerimientos de excelencia telefónica habituales, me sorprendió al indicarme que sería más práctico que accediera a esa información a través del blog corporativo. Atónito y sospechando que me encontraba ante una situación de “balones fuera” interrogué sobre el motivo por el que me derivaba -Será más práctico y rápido para usted- Escueta respuesta. Pronto comprendí que los datos necesarios para hacer la gestión ( introducir en el teléfono líneas como MMSC: http://mms-services.eu:8080 o Punto de acceso: gprs-service.com) no podrían ser transmitidos con eficiencia a través del canal telefónico, al menos no sin perder la cordura, y que, en realidad, el agente estaba verdaderamente aportándome una solución de valor. La entrada es esta.
¿Podría haberse atendido exclusivamente por teléfono? Desde luego que sí. Pero el margen de error hubiera sido muy elevado. La opción que mejor se ajustaba a mi demanda era exactamente la que el agente me ofrecía.
Cambios sutiles. Pequeños detalles. Algo se está moviendo.
El Offshore facilita a las compañías flexibilidad laboral, apoyo de las instituciones públicas y unos recursos humanos cualificados. Esta ecuación, resuelta eficazmente, facilita la reducción de costes manteniendo los indicadores de calidad definidos en el plan estratégico.
Uno de los retos estratégicos más líricos a los que se enfrentan los Contact Centers en La India, Latinoamérica o Filipinas consiste en proporcionar una customer experience adaptada a las características culturales del cliente . Ya resida cerca del Phoenix Park de Dublín o pasee a su caniche cada mañana por las playas de Sidney.
Sin embargo los sistemas académicos de los BRIC están basados en programas cada vez menos eurocéntricos, por otro lado, mientras que en Europa la crisis ha forzado la austeridad económica y energética, las pujantes clases medias, principalmente asiáticas, están generando más recursos que ensanchan la base fiscal de las administraciones nacionales incrementando su independencia política e influencia sobre los países importadores que, como contrapartida, aplican regulaciones laborales más laxas.
Resulta complicado explicarle a tu amigo de Chattanooga, Tennessee, por qué David Bisbal se convirtió en trending topic mundial por su comentario sobre la revolución egipcia. La dificultad no reside en las claves políticas que explican la crisis en el Magreb, existen incontables recursos en la red para ello. El verdadero reto consiste en explicar por qué un comentario de Bisbal sobre Egipto es…dejémoslo en relevante.
Definirlo simplemente como “un cantante” no por menos cierto deja de ser francamente insuficiente.
Este ejemplo sirve para ilustrar como los detalles técnicos de un producto o servicio pueden ser asequibles para un agente de perfil medio en servicios inbound/outbound, contando con la motivación adecuada y con un soporte de formación experto. Es en el trasfondo cultural de la conversación dónde se elevan las barreras qué dificultan la comunicación siendo uno de los factores críticos que influyen en la percepción de menor calidad en los servicios Offshore frente a los servicios prestados desde el país de origen.
Las acciones orientadas a trasladar las claves culturales y lingüísticas se empiezan a abrir paso dentro la política estratégica del Offshore. Conociendo el ecosistema semántico del cliente se puede orientar la acción de los equipos hacia una conversación que genere confianza hacia la marca y seguridad en la transacción.
Una pincelada. Mientras que para los occidentales la frustración provocada por el no cumplimiento de expectativas define el marco de comunicación óptimo entre profesionales, en India es de mala educación decirle a tu jefe que “NO” cuándo te solicita que termines una tarea en un plazo imposible o “NO” a un cliente que solicita un producto que no tienes en stock.
Para terminar, una historia.
“Un hombre necesita que reparen su bicicleta y llama por teléfono a una tienda. El gerente responde indicándole que va a mandar a un muchacho ahora mismo para atenderle. El cliente se sienta y espera. Treinta minutos después el hombre llama de nuevo a la tienda preguntando si el chico llegará. El gerente le asegura al hombre que estará allí. El cliente espera veinte minutos más. El empleado aún no ha llegado. Finalmente, el hombre llama muy enfadado al dueño de la tienda preguntando por el paradero del chico. El gerente entonces le explica que el muchacho no ha ido al trabajo todavía, pero que espera que llegue en cualquier momento antes de que el cliente pierda la paciencia y le decepcione. El gerente siente que está siendo honesto al decir que el chico está de camino dado que realmente le espera que llegue al trabajo en cualquier momento y pueda mandarle a hacer el encargo”Indians Can’t Say “No” de Valerie Victorias
Muhammad Ali fans
Mientras Tom Waits anunciaba su próximo trabajo a través de Twitter, yo leía con interés en el blog yoconozcoaldirector como el CEO de un banco respondía personalmente a la crítica que un cliente había dejado en los comentarios . Tanto el músico californiano como el directivo hacían uso de las redes sociales para conversar con su público. Aunque el entorno de influencia de ambos es radicalmente distinto (que no necesariamente divergente) en esta acción existe un punto común: ambos aportan valor a sus seguidores.
En el pasado reciente la industria musical no se ha caracterizado, precisamente, por su espíritu innovador. Ha fracasado en el objetivo de mantener el pulso a un público que, aupado en las nuevas tecnologías, evolucionaba hacia modelos de consumo social no asimilados en su estrategia. Ahora que parecen temblar los cimientos de las discográficas , el marketing de permiso se gira y señala uno de sus éxitos incontestables: la transformación del cliente en fan.
Y aquí van un par de claves,
- Ser transparente. Abrir todos los procesos y áreas a nuestros clientes. No hay nada que ocultar. Si no te conocen bien no confiarán en ti.
- Ser consciente del ciclo de vida del cliente y mantener un grado constante de implicación durante la curva. Existen oportunidades de valor incluso cuando un cliente deja de serlo.
- Aportar diferencia competitiva. Alguien que es fan de Harley Davidson y no de Yamaha sabe perfectamente por qué.
- Entender la importancia de la inteligencia emocional en la gestión de clientes externos e internos. Nadie comprará tu detergente si tu apuesta de valor es su alto contenido en tensoactivos antoféricos.
Gracias a @ruthbareno carnavalera expatriada y apasionada del mobile marketing por inspirarnos con esta línea de gestión.
Hace tres años, con un café sobre la mesa, le anunciaba a un amigo mi próxima marcha a Badajoz , éste, frunciendo el ceño, me preguntó: -¿Y cómo es aquello?- Había estado por allí solo unas semanas así que, lánguido, respondí -Una ciudad mediana- Ahora, después de hacer el ridículo con un traje de tuno en los carnavales, de quedarme dormido sobre la hierba de la Alcazaba o de aprender a reconocer a un Oliventino por como pronuncia: “Modorro” podría responder de modo más justo.
Uno de los pequeños detalles que componen el ecosistema urbano, y que sí cumple el tópico de la ciudad intermedia, es que conoces a (casi) todo el mundo. Resulta difícil recorrer la calle Menacho sin levantar la mano al menos dos veces o no conocer, al detalle, las últimas vacaciones caribeñas de tu dentista. Este sistema de relación, aunque en ocasiones puede parecer agobiante, te permite mantener el pulso de los pensamientos, inquietudes y motivaciones que cocinan las personas que te rodean. Algo impagable.
Todos los viernes, tratando con escaso éxito de no llegar tarde a la escuela de negocios, cojo un taxi en la calle Sinforiano Madroñero. Hace unas semanas, el taxista, un señor libre de alopecia que rondaba la cincuentena me interrogó educadamente – ¿Le importaría que le lleve por un sitio un poco más largo?, quiero preguntarle algo. Lo que marque de más no se lo cobro- Sin margen para la negativa abandonó un cuaderno de sudokus en el asiento del copiloto y arrancó -Mire, mi hija me está pidiendo que le ponga internet y en mi casa no tenemos ni siquiera teléfono fijo, nada más que usamos los móviles, he preguntado en Telefónica y me sale por 40€ con la línea. ¿No le parece muy caro? - Le expliqué que Jazztel o Ya.com le ofrecían opciones más económicas e incluso a más velocidad, si aún así no le convencía, pronto llegaría la fibra óptica a la ciudad que le daría servicios como la televisión por cable a un precio similar. - ¿Y el pincho que le ponen a los portátiles? – Quizá le sea de utilidad en las horas muertas que tenga en el coche, puede leer la prensa, escuchar música…- Sin tiempo para más nos despedimos, habíamos llegamos a mi destino.
Un par de semanas después no me sorprendí al reconocer, mientras me acomodaba en el asiento trasero, al mismo taxista con pinta de John Doe. Después de que ambos celebráramos la casualidad no pude contener mi curiosidad y fui yo, en esa ocasión, el que inició la conversación: - ¿Al final qué proveedor de internet contrató? – Pues ninguno- me respondió – La verdad es que 40€ es lo que me valen las clases de inglés del chico. Le he dicho a la niña que para dos trabajos al trimestre se puede ir a la bibiloteca pública y que se deje de tanta tontería con el Tuenti y con el Messenger que eso solo vale para enredar- El tráfico fluido de viernes nos había hecho llegar en apenas cinco minutos y conseguí, al menos, que el momento de sonrojo durara menos.
Más allá de la idea de que probablemente no pueda sustituir a César Alierta en un futuro próximo ¿Qué errores cometí? ¿Por qué mi discurso no respondió de modo persuasivo a la pregunta del taxista?
Manolito, gran gurú de la microeconomía, nos da la respuesta:
El 14/09/2008 Lehman Brothers se hundía para siempre. Arrastraba con él gran parte de la cultura que conocíamos. Se estaba dando el pistoletazo de salida a una crisis que hoy parece permanente. La inercia de la caída está cambiando las estructuras relacionales que en su momento sostuvieron el periodo de mayor prosperidad que recuerda la historia económica.
El cambio de paradigma se palpa y se respira por igual entre todos los agentes sociales, pero es la iniciativa empresarial la que, por su posición clave, tiene la responsabilidad de liderar la renovación.
Cada mañana notamos en las empresas el eco de aquella quiebra. En los departamentos de RRHH la depresión del mercado laboral ha transformado las entrevistas de selección en experiencias más complejas tanto para el entrevistado como para el entrevistador, que ahora encuentra factores, antes marginales, como la sobrecualificación o la gestión de la incertidumbre. En el área comercial los equipos de venta se enfrentan cada día al adelgazamiento de sus carteras de clientes mientras en marketing se debate entre continuar con las herramientas tradicionales u optar por las de cuño 2.0.
Por otro lado, el retraimiento del consumo interno ha golpeado con fuerza las cuentas de resultados lo que ha provocado una reacción de ajuste en cada una de las áreas de las compañías. Menos circulante, menos mercado, nos lleva a la estrategia de aportar más con menos, es decir, a la innovación como mecanismo de adaptación.
En este contexto, en el que el cliente hace valer su posición de fuerza en la ecuación oferta-demanda buscando un trato personalizado y penalizando la publicidad tradicional frente a la opinión compartida en redes sociales, parece necesario un ejercicio de autocrítica, cambio y compromiso con la innovación que nos permita ganarnos la confianza de todos y cada uno de nuestros clientes.
Podemos no compartirlo pero, desde luego, no podemos permitirnos no escucharlo. Un nuevo tiempo exige un nuevo liderazgo. Que se lo pregunten a Winston Churchill.
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